9.11恐怖袭击事件暴露出美国有关部门在信息沟通上存在的缺陷。其实早在恐怖袭击事件发生的前几个月，联邦调查局驻明尼苏达州和凤凰城的分支机构就已经各自收集到了一些具有预兆性的相关信息。但是这两个分支机构并没有进行相关信息的沟通。如果当时他们各自的信息实现共享，提高警觉，或许能避免那场浩劫。

知识信息的封闭同样会使公司遭受重创。很多公司已经意识到知识管理的重要性，而且舍得投资，但是收效甚微。如果你审视一下公司的知识管理方法，就能发现他们在执行上存在的问题。

这里我们将列举企业实施知识管理失败的典型案例，并进行简单分析，提出解决的思路和方法，希望能对企业知识管理的实施有所帮助。

失败原因之一：盲人摸象 自说自话

失败案例：

北京一家高新技术企业的老总在EMBA的学习中接触到知识管理，认为其公司很有必要实施知识管理，于是在公司内部发起知识管理项目，并指定人力资源经理负责。而人力资源经理之前没有接触过知识管理，通过参加培训和自学，制定出知识管理实施规划，提出知识管理最重要的是共享，建议购买知识管理软件平台，让研发工程师定时提交相关的知识成果。

知识管理软件上线以后，这位人力资源经理制定了相关的制度，要求每个研发的工程师和销售人员必须每周提交多少知识文档。而研发部门经理向老总抱怨知识管理系统严重影响他们的工作，销售部门人员则是坚决不做。老总支持该人力资源经理，认为知识管理就是要共享，强制推行。

三个月后，该经理向老总汇报知识管理的工作，说知识库中有多少条记录等。但研发部门经理说那些东西他们部门的人从来不看。知识库变成了垃圾库。

半年后，该老总兴趣点转移，该公司知识管理不了了之。

案例剖析：

对于这种让人哭笑不得的安排，除了祈祷外，我们就只能盼望这个小伙子是个天才。

组织实施知识管理，必须要有专人负责。任何管理工作必须分配到人，否则他不可能自动自发地去完成。现在国内已经实施知识管理的企业中，仍然有许多没有明确的知识管理负责人。

破解之道：

选对正确的人和团队来负责知识管理。知识管理涉及到组织的各个方面，是一个需要具有高度“政治”技巧的工作，所以知识管理的负责人必须对企业了解(这个企业盈利模式是什么，是靠什么赚钱的，核心竞争力和主要资源是什么)，对企业核心业务了解，最好在核心的部门中工作过，还有很重要的一点是要有影响力和鼓动性，因为知识管理的许多工作是要靠影响力而不是行政命令去推动的。

失败原因之四：被软件和咨询厂商“劫持”

失败案例：

笔者在2003年曾经参加过某个研究院知识管理案例的研讨。当时该研究院负责知识管理的某个领导介绍了他们的经验，还有许多媒体采访。这个活动是他们的软件提供厂商张罗的，双方各取所需：研究院的领导个人出名，软件厂商得利。后来了解的情况是厂商将企业内知识管理项目上的决策者、知识管理经理等“搞定”，项目还没有做就开始大肆宣传，邀请这些人出来介绍经验，在媒体上鼓吹等。

到最后，当这些人发现购买的软件根本不像当初厂商承诺的那样，甚至差得很远的时候，也没法说什么，因为自己已经四处介绍“成功”经验了，做得不好只能自作自受，打掉牙也得往肚里咽。

在2005年的时候，他们购买的知识管理软件已经不用了，也没人再提知识管理了。

案例剖析：

在知识管理实施中，许多大中型企业都会选择咨询厂商、系统提供商。有不少准备实施知识管理的企业，由于对知识管理的经验和知识极度缺乏，造成被软件和咨询厂商“忽悠”。最可怕的是，这些厂商在项目还没有开始的时候，就会帮用户大造舆论，将还没开张或者刚刚开张的项目包装为成功案例宣传，然后将负责或决策知识管理项目的人拉到自己的阵营中，“劫持”企业的知识管理人员。这样的情况下，企业即便发现咨询和系统的效果不尽如人意或者很差，也只能哑口无言。

破解之道：

解决这个问题的最根本方法是在准备请咨询机构和购买相关系统之前，必须自己先了解、理解知识管理，形成自己对知识管理的认识和观点。还有一个可采用的办法是，选择的咨询机构和软件厂商最好不是一家，这样就可以多听各方面的观点，兼听则明。

失败原因之五：额外工作和“与我无关”

失败案例：

某IT企业的知识管理，以“先有文化、再有内容、后有系统”为指引。在企业合并重组的时候，知识管理成为最容易被砍掉的业务。我们从不讳言文化对于一个企业的价值，但我们知道一种文化的建立和形成需要时间，更需要流程和制度的支撑。这个企业的知识管理之所以到最后不了了之，除了与其企业特性有关外，一个很重要的原因是知识管理没有融入企业的核心业务流程，这样的知识管理实施成为浮在水上的一层油，看起来光亮，但将油去掉后还是水。

案例剖析：

笔者曾问一家“知识管理标杆企业”的部门经理他们的知识管理状况，对方却一头雾水，说并不知道此事。不少企业的知识管理都做成孤家寡人，除了老板和知识管理部门的几个人以外，所有的员工都感觉这个东西“与我无关”，或者根本不知道有这事。

也有一些企业把知识管理做成了员工的额外工作，或者寄希望于雷锋型的员工站出来共享自己的信息和知识，或者强制要求每个部门多长时间应该奉献多少内容等。这样的结果只能是增强员工对知识管理的憎恶：在压力大的时候人们制造垃圾，在压力小的时候没有人参与。咨询顾问和销售人员在销售的时候都会告诉用户，他们会帮用户将知识管理活动与企业业务活动进行很好的结合。但由于进行知识管理分析的工作量大，耗费时间长，缺乏对企业流程和业务的深入分析，这样的知识管理与流程结合根本不可能落地。

破解之道：

有种观点是：目前在中国实施知识管理，应该有70%以上的显性知识管理融入流程和制度中，让大部分的知识管理工作成为员工工作的一部分，剩下才是激励部分。

知道知识管理需要融入流程，但关键的问题是如何融入？这就需要找到合适的方法和工具去对业务流程进行知识管理分析，明确每个流程节点上的知识产出：这个节点应该产生什么知识，这些知识是显性的还是隐性的；明确每个流程节点上的知识需求：为了完成这一步的工作，需要哪些知识，需要的知识在企业内部是否存在，是以何种形式存在，如何方便、快捷地获得。

失败原因之六：缺乏激励机制或者激励失灵

失败案例：

某房地产公司的销售部分的知识管理实施，在初期的时候规定了有经验的销售人员必须带一个徒弟，通过手把手地教来提高整个团队的销售额度和客户满意度，并对有经验的销售人员提供激励：徒弟做得好，师傅可以拿到额外的提成。从理论上说，这样的方式可以促进有经验销售人员的显性和隐性知识的传递，利于新人的成长和提高。

但同时，该销售部门的绩效考核标准是每周都要评选“业绩之星”，每个月要选出“销售冠军”，并对这些“业绩之星”和“销售冠军”进行奖励。相对于业绩之星和销售冠军的奖励，有经验的销售人员带徒弟所得到的激励微不足道，对这些人根本构不成激励。这样的结果是，整个销售部门仍然是明星员工业绩很高，而新人成长速度和空间很小。

案例剖析：

知识分为显性知识和隐性知识。显性知识可以用语言、文字等形式表达；而隐性知识则无法用语言、文字明确表达出来并被人理解。在知识密集的企业和部门中，决定企业生产率高低的主要原因取决于隐性知识的显性化、能力和扩散的速度。从隐性知识到显性知识的转化有一个过程。这个过程可能是一个月、半年甚至十年八年，而有一部分知识也许永远无法显性化。人是知识的载体，知识工作者创造和利用知识。这也就是为什么知识管理不等于管理知识的原因所在。

既然隐性知识如此重要，所以在知识管理的实施中，必须要涉及规则和方法来对隐性知识进行有效的管理。但隐性知识受制于知识工作者个人，他可以选择是否显性化(如果能显性化的话)，可以选择共享给谁和是否共享。这个时候知识管理中的激励措施就显得十分重要，通过制度的设计，对于隐性知识的共享、显性化工作给予鼓励，对于私藏和不愿意共享的进行副激励，从而促进隐性知识的显性化、共享与传播。

大部分实施知识管理的企业都知道需要进行对知识管理的激励，但所设计的激励机制以某个方面看却在阻碍知识传播和分享。

破解之道：

从该案例中，我们看到企业制定了相关的激励措施。但这些措施对于需要激励的对象基本上没有价值，所以最后该部门的师傅带徒弟的方式基本就没有执行。后来我们帮他们设计的形式是“绩效之星”和“销售冠军”的评价都是按照一个师傅一个徒弟的形式进行，根据徒弟的水平设定师傅和徒弟之间的权重，根据他们两个人的绩效进行考核，并且规定徒弟如果达不到某个水平，师傅业绩再高也不能入选。加之其他辅助制度的设计，终于带来了师傅对徒弟指导得尽心、尽力，有效地促进了新员工的成长和老员工知识的分享和转移。